Contexte : une PME rentable sous tension de trésorerie
PME de services B2B, région parisienne. 6,2M€ de chiffre d'affaires, 12 collaborateurs, croissance régulière de 8-10% par an depuis 3 ans.
Sur le papier, tout va bien. Marge brute à 42%, résultat net positif, carnet de commandes plein. Le dirigeant investit : recrutement, nouveau bureau, outillage digital.
Sauf que la trésorerie ne suit pas. Découverts ponctuels. Relances fournisseurs. Le dirigeant compense en injectant du cash personnel. « C'est temporaire », dit-il.
Signal d'alerte ignoré
Quand un dirigeant injecte du cash personnel dans une entreprise rentable, le problème n'est pas la rentabilité — c'est la structure du BFR.
Diagnostic : les chiffres avant intervention
| Indicateur | Valeur constatée | Médiane sectorielle | Écart |
|---|---|---|---|
| DSO (délai client) | 72 jours | 48 jours | +24 jours |
| BFR en jours de CA | 68 jours | 42 jours | +26 jours |
| Trésorerie nette | -85k€ | +120k€ | -205k€ |
| Créances >60 jours | 340k€ | — | 23% du CA annuel encaissable |
Diagnostic : l'entreprise finance la croissance de ses clients. 72 jours de DSO signifie que chaque euro de CA met 2,5 mois à rentrer. Pendant ce temps, les salaires, le loyer, les charges tombent chaque mois.
Phase 1 (Mois 1) — Cartographie et segmentation créances
Première action : cartographier les créances par client, par ancienneté, par montant.
- Top 5 clients = 62% des créances >60 jours. Pas un problème systémique — un problème concentré.
- 2 clients sur 5 payaient à 90+ jours par habitude, pas par difficulté. Aucune relance structurée n'existait.
- 1 client (18% du CA) imposait un délai contractuel de 75 jours — jamais renégocié depuis 4 ans.
Phase 2 (Mois 2-3) — Actions correctives
Processus de facturation
- Facturation à J+1 de la livraison (vs J+7 en moyenne avant).
- Relance automatique à J+30, J+45, J+55.
- Appel téléphonique systématique à J+50 (pas un mail — un appel).
Renégociation ciblée
- Client principal : passage de 75 à 55 jours, en échange d'un engagement volume annualisé.
- 2 clients « retardataires par habitude » : passage de 90+ à 45 jours après un simple échange direct avec le dirigeant.
Conditions commerciales
- Escompte de 1,5% pour paiement à 15 jours sur les nouveaux contrats.
- Pénalités de retard activées (pas appliquées systématiquement, mais mentionnées dans les CGV et rappelées en relance).
Phase 3 (Mois 4) — Optimisation fournisseurs
En parallèle, renégociation des délais fournisseurs. L'entreprise payait à 25 jours en moyenne. Passage à 40 jours sur les 3 principaux fournisseurs (70% des achats), sans dégradation de la relation.
Levier souvent négligé
Allonger les délais fournisseurs de 15 jours quand vous achetez pour 2,4M€/an, c'est 100k€ de cash qui reste dans votre trésorerie en permanence.
Résultats à 4 mois
| Indicateur | Avant | Après (M+4) | Impact |
|---|---|---|---|
| DSO | 72 jours | 49 jours | -23 jours |
| BFR en jours de CA | 68 jours | 41 jours | -27 jours |
| Trésorerie nette | -85k€ | +155k€ | +240k€ |
| Découvert bancaire | Fréquent | Supprimé | 12k€/an économisés en agios |
Ce que cette mission enseigne
Le cash n'est pas un résultat — c'est une discipline. Cette PME n'avait pas un problème de rentabilité. Elle avait un problème de structure : elle encaissait trop tard et payait trop tôt.
Les 240k€ libérés n'ont pas été « créés ». Ils étaient là, immobilisés dans les créances clients et dans un BFR que personne ne pilotait. Il a suffi de restructurer les flux.
Le dirigeant n'a plus injecté de cash personnel depuis.
Ce que cette situation révèle
PME rentable à 6M€ avec trésorerie négative, DSO de 72 jours et BFR en dérive.
+240k€ de cash libéré en 4 mois. Découvert supprimé. BFR ramené à la médiane sectorielle.
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